Kapitel 1
Der Moment, in dem Wachstum neu definiert wird.

Warum Florian erkannte, dass nicht die Größe eines Unternehmens über seinen Erfolg entscheidet, sondern die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen.
Nur: Was passiert, wenn sich das Unternehmen weiterentwickelt und der Unternehmer seine eigene Rolle neu definieren muss?

Genau diese Frage beschäftigte Florian über Jahre. Das große Photovoltaikprojekt hatte ihm bereits gezeigt, dass ein Unternehmen weit über jene Grenze hinauswachsen konnte, die er selbst einmal für möglich gehalten hatte. Rund achtzig zusätzliche Menschen arbeiteten zeitweise für ihn. Was früher undenkbar schien, funktionierte. Damit war eine Grenze gefallen und eine neue entstanden.

Wenn ein Unternehmen größer werden kann als gedacht, kann der Unternehmer eigentlich so bleiben, wie er ist?
Florian musste darauf seine eigene Antwort finden. Denn mit jedem Wachstumsschritt wurde deutlicher, dass sich nicht nur Strukturen verändern mussten. Auch seine Rolle veränderte sich. Er konnte nicht mehr auf jeder Baustelle sein, jedes Detail prüfen und jede Entscheidung selbst treffen.
„Das kannst Du nicht alleine schmeißen“, sagt er rückblickend. „Du brauchst Leute um Dich herum, die dieselbe Richtung einschlagen wie Du.“ Für Florian war das eine entscheidende Erfahrung.
Bis dahin hatte er Unternehmensgröße vor allem als organisatorische Grenze betrachtet. Irgendwann, davon war er überzeugt gewesen, lässt sich ein Betrieb schlicht nicht mehr vernünftig führen.
Das Photovoltaikprojekt widerlegte diese Vorstellung.
Nicht die Zahl der Menschen war die Grenze. Entscheidend war, wie ein Unternehmen organisiert ist und wie viele Menschen bereit sind, Verantwortung mitzutragen.
Damit hatte Florian eine Antwort gefunden. Gleichzeitig entstand eine neue Herausforderung. Denn zu erkennen, dass man Verantwortung abgeben muss, ist das eine. Es tatsächlich zu tun, etwas völlig anderes.
Einige Jahre später sollte Florian ziemlich deutlich merken, wie groß der Unterschied zwischen beidem ist.

Kapitel 2
Führung beginnt mit Vertrauen.

Warum Florian lernen musste, nicht mehr überall selbst auf dem Spielfeld zu stehen und weshalb Freiheit für ihn heute zu guter Führung gehört.

2019 merkt Florian, dass etwas nicht mehr zusammenpasst. Das Unternehmen ist gewachsen. Die Aufgaben sind größer geworden, die Zahl der Menschen ebenfalls. Nur einer arbeitet noch immer nach einem alten Muster: er selbst.
Florian beschreibt es mit einem Bild aus dem Fußball. Er sei gleichzeitig Trainer und Spieler gewesen. Einer, der von der Seitenlinie führen sollte, aber trotzdem ins Mittelfeld rennt, sich den Ball holt, nach vorne stürmt und am liebsten selbst noch das Tor schießt. Irgendwann funktioniert das nicht mehr.
Florian besucht einen Unternehmerworkshop bei Klaus Zimmermann. Nicht, weil ihm nach einem weiteren Seminartag ist. Er sagt im Gespräch bemerkenswert offen, dass er damals „echte Probleme mit mir“ hatte. Die Frage war, wie er all die Aufgaben noch unter einen Hut bekommen sollte. Dort wurde ihm klar: Wenn sich das Unternehmen weiterentwickeln soll, muss er zuerst seine eigene Rolle verändern.
Das ist leichter gesagt als getan.

Wer einen Betrieb selbst aufgebaut hat, kennt die Abläufe, die Kunden, die Baustellen. Er weiß, wie er eine Aufgabe lösen würde. Und natürlich hält er diesen Weg häufig für den richtigen. Florian musste lernen, dass Führung etwas anderes verlangt. Er musste zulassen, dass Menschen Dinge anders machen als er. Genau dort bekommt einer seiner Unternehmenswerte eine ganz praktische Bedeutung: Freiheit.

Neue Mitarbeiter erzählen ihm, dass ihnen bei Fluck neben der Ausstattung und den Rahmenbedingungen vor allem die Freiheiten auffallen, die sie im Unternehmen haben. Für Florian gehört das unmittelbar zur Unternehmenskultur. Wer Verantwortung trägt, braucht Spielraum. Diese Kultur war allerdings nicht am Schreibtisch entstanden.

Florian erinnert sich besonders an die Jahre zwischen 2014 und 2017. Er nennt sie die „absolute Glanzzeit“. Das Team habe gepasst, das Mindset ebenfalls. Erst als dieses Miteinander längst existierte, setzte sich ein Kreis von etwa zehn Leuten zusammen und versuchte zu beschreiben, wofür das Unternehmen eigentlich stand. Die Werte kamen also nach der Kultur. Nicht davor.

Für Florian ist das bis heute entscheidend. Eine Homepage könne man schnell mit schönen Begriffen füllen. Eine Kultur lasse sich so nicht herstellen. Erst müsse sie im Alltag entstehen, getragen von einem festen Kern an Menschen. Danach könne man ihr einen Namen geben. Deshalb geht er heute sogar noch weiter.„Kultur ist wichtiger als Strategie“, sagt er. Auch bei neuen Unternehmen hält er an dieser Reihenfolge fest. Zuerst braucht es die richtigen Menschen und ein gemeinsames Verständnis davon, wie miteinander gearbeitet wird. Dann kann daraus eine Strategie entstehen.
Dass dieses Prinzip keine Garantie für Erfolg ist, hat Florian ebenfalls erfahren. Denn Freiheit funktioniert nur mit Menschen, die etwas damit anfangen können. Und genau bei der Auswahl dieser Menschen hat er Entscheidungen getroffen, die er heute anders treffen würde.

Kapitel 3
Die teuersten Fehler stehen in keinem Jahresabschluss.

Warum Florian in der Corona Zeit sein eigenes Prinzip missachtete und was ihn acht zusätzliche Mitarbeiter über Wachstum lehrten.

Florian braucht nicht lange, um einen Fehler zu nennen. Corona. Genauer: seine Personalentscheidungen in dieser Zeit. Das Unternehmen brauchte dringend Leute. Vor allem in der Projektleitung. Die Idee war nachvollziehbar: Mit zusätzlichen Projektleitern ließen sich mehr Aufträge koordinieren, gewerbliche Kapazitäten durch Subunternehmer ergänzen und das Unternehmen weiterentwickeln. Also stellte Florian ein. Und tat dabei genau das, wovor er heute andere Unternehmer warnt. Er nahm Menschen, obwohl sein Bauchgefühl nicht vollständig passte. „Normalerweise habe ich ein ganz gutes Näschen“, sagt er. Entscheidungen analysiere er nicht fünfzehn Nächte lang. Wenn sich etwas richtig anfühlt, entscheidet er. In dieser Phase blieb er seinem eigenen Prinzip nicht treu. Der Bedarf war da, die Stellen mussten besetzt werden. Die Folgen zeigten sich später.

2022, sagt Florian, sei das Unternehmen zwar größer gewesen, aber nicht besser. Acht Menschen mehr standen auf der Gehaltsliste. Die Leistung am Ende war gleich geblieben oder sogar schlechter geworden. Der Verwaltungsapparat war gewachsen, die erhoffte zusätzliche Schlagkraft nicht.
Noch mehr störte ihn etwas anderes. Die Art, wie Probleme behandelt wurden. Florian unterscheidet sehr deutlich zwischen Menschen, die eine Schwierigkeit beschreiben, und Menschen, die nach einer Lösung suchen. Seine stärksten Mitarbeiter hätten eine Aufgabe gesehen und entschieden, wie sie sie erledigen. Andere hätten erst diskutiert, abgesichert und Verantwortung weitergereicht.

Eine Geschichte aus einem Projekt in Reinheim ist ihm besonders im Gedächtnis geblieben. Dort stand eine Tiefgarage infrage. Mitarbeiter und Gutachter erklärten ausführlich, warum die geplante Lösung nicht funktionieren könne. Für Florian war die entscheidende Frage eine andere: Was muss verändert werden, damit sie funktioniert?
Für ihn steckt darin mehr als eine Anekdote. Es ist die Haltung, die er von guten Mitarbeitern erwartet. Nicht darauf warten, dass jemand anders die Verantwortung übernimmt. Eine Lösung suchen.
Rückblickend spricht Florian über diese Personalentscheidungen ohne Ausflüchte. Er hatte die Menschen eingestellt. Er hatte Aufgaben delegiert, obwohl sein Gefühl dagegen sprach. Und er hatte gehofft, dass es schon funktionieren werde.
Tat es nicht.
Genau deshalb ist seine Lehre daraus überraschend schlicht: Ein guter Mitarbeiter wird eingestellt, wenn er vor der Tür steht. Nicht erst dann, wenn man verzweifelt jemanden braucht. Denn unter Zeitdruck sinkt die Bereitschaft, auf das eigene Urteil zu hören. Und aus einer kurzfristig geschlossenen Lücke kann ein langfristiges Problem werden.

Doch Personalentscheidungen trafen Florian noch aus einem anderen Grund. Er hatte über Jahre eine Unternehmenskultur aufgebaut, in der Kollegialität und Familie eine große Rolle spielten. Wenn langjährige Weggefährten gingen, verlor er deshalb nicht einfach Arbeitskräfte. Für ihn ging etwas Persönliches verloren. Und das traf ihn stärker, als er lange wahrhaben wollte.

Kapitel 4
Eine Entscheidung für die Zukunft.

Was Florian in den schwierigsten Jahren über sich selbst lernte und warum der Verkauf von Fluck Holzbau für ihn kein Rückzug aus dem Unternehmertum war.

Als Florian über die Jahre 2021 und 2022 spricht, wird der Ton ernster. Er nennt diese Phase rückblickend mental eine der schwierigsten seiner Unternehmerzeit. Es gab schlaflose Nächte. Familienurlaube, in denen er körperlich anwesend war und gedanklich trotzdem im Unternehmen blieb. Irgendwann sei der Punkt gekommen, an dem selbst die Lust auf neue Projekte nachließ. Doch die Belastung kam nicht nur aus Zahlen oder Projekten. Sie kam von Menschen.
Besonders tief traf ihn die Kündigung von Jürgen Messmer, einem langjährigen Wegbegleiter. Florian erinnert sich noch an die Art, wie sie auf den Tisch kam. Messmer hatte die Kündigung bereits mehrfach geschrieben, zunächst ohne Datum. Für Florian war das kein gewöhnlicher Personalvorgang. Nach vielen gemeinsamen Jahren waren aus Arbeitsbeziehungen Freundschaften geworden. Genau deshalb nahm er solche Entscheidungen persönlich.

Hier zeigt sich auch die Kehrseite eines Wertes, der das Unternehmen lange geprägt hatte: Familie.
Florian hatte diesen Begriff ernst gemeint. Kollegen halfen einander, wenn einer ausfiel. Man stand füreinander ein. Gleichzeitig musste er akzeptieren, dass ein Unternehmen eben doch keine Familie im klassischen Sinn ist. Menschen verändern sich. Lebenswege trennen sich. Jeder trifft irgendwann die Entscheidung, die er für sich selbst für richtig hält. All das gehört zur Vorgeschichte des Verkaufs. Aber es erklärt ihn nicht allein. Das ist ein wichtiger Unterschied.

Florian hatte sich bereits Jahre zuvor mit seiner eigenen Rolle auseinandergesetzt. Schon 2019 war ihm klar geworden, dass er das Unternehmen nicht dauerhaft führen konnte, indem er überall selbst eingriff. Mit wachsender Größe veränderten sich Aufgaben, Strukturen und die Anforderungen an ihn. Als schließlich die Entscheidung fiel, Fluck Holzbau an Green Structures zu veräußern, tat Florian etwas, das wenig zu einem Unternehmer passt, der einfach nur weg will: Er beteiligte sich wieder zurück. Er blieb damit wirtschaftlich verbunden, wechselte aber seine Rolle. Genau das macht die Entscheidung verständlicher.

Florian wollte sein Unternehmerleben nicht beenden. Florian wollte seine Rolle im operativen Tagesgeschäft verändern und zugleich eine langfristige Perspektive für das Unternehmen schaffen. Dass ihm dieser Schritt leichtgefallen sei, behauptet er nirgends – im Gegenteil.

Heute sieht er Entwicklungen im Unternehmen, die er selbst anders gestalten würde. Die neue Geschäftsführung führt anders, delegiert anders und setzt andere Schwerpunkte. Florian sagt offen, dass er manches davon persönlich kritisch sieht. Gleichzeitig weiß er, dass genau darin die Konsequenz seiner eigenen Entscheidung liegt.
„Ich muss loslassen können“, sagt er sinngemäß. Die Entscheidung sei getroffen, und mit ihr müsse er leben können.

Auf die Frage nach dem wichtigsten Wendepunkt in seinem Unternehmerleben antwortet er deshalb ohne langes Überlegen: der Verkauf an Green Structures. Nicht, weil damit alles leichter geworden wäre, sondern weil diese Entscheidung die meisten Denkprozesse ausgelöst habe.
Für ihn selbst und für seine Familie sei es der richtige Schritt gewesen. Mehr muss man daraus nicht machen. Der Verkauf ist weder Blaupause noch Empfehlung. Er ist eine unternehmerische Entscheidung, die zu Florian, zu seiner damaligen Situation und zu seinem weiteren Weg passte.

Und dieser Weg führte ihn keineswegs weg vom Unternehmertum. Der Verkauf veränderte seine Rolle. Nicht seinen unternehmerischen Antrieb.

Kapitel 5
Keiner muss alles allein herausfinden.

Warum Florian im ZMH Netzwerk nicht nur Wissen sucht, sondern Verantwortung übernimmt und weshalb er jungen Unternehmern vor allem eines empfiehlt: gute Menschen an ihrer Seite.

Die Geschichte von Florian und ZimmerMeisterHaus beginnt nicht mit einer Strategie. Sie beginnt in einer Küche. Am alten Firmenstandort sitzt Florian mit Robert Mayer von ISOCELL bei einem Kaffee. Mayer erzählt ihm von ZimmerMeisterHaus und von Unternehmern, die aus seiner Sicht gut zu Florian passen könnten. Florian wird neugierig. Er ruft an und erklärt sinngemäß, er würde gerne beitreten und man könne ihm den Antrag schicken. Die Antwort überrascht ihn.
So einfach sei das nicht. ZimmerMeisterHaus suche sich seine Partner aus.
Florian erinnert sich noch heute an seine Reaktion: Wie kann ein Netzwerk einem interessierten Unternehmer sagen, dass erst einmal geprüft wird, ob er überhaupt hineinpasst? Man traf sich. Und es passte. 2014 wurde Fluck ZMH Mitglied.

Rückblickend misst Florian diesem Schritt deutlich mehr Bedeutung bei, als er damals vermutlich erwartet hatte. Über das Netzwerk begegnete er Unternehmerinnen und Unternehmern mit Denkweisen und Erfahrungen, die er in seinem unmittelbaren Umfeld so nicht kannte. Gleichzeitig holte er sich auch außerhalb des Netzwerks immer wieder Impulse. Dazu gehörte der Austausch mit dem selbstständigen Berater Klaus Zimmermann. Nicht alles, was er dort hörte, übernahm Florian für sich. Entscheidend war vielmehr, unterschiedliche Sichtweisen kennenzulernen und daraus das herauszunehmen, was zum eigenen Unternehmen passte.

Das ist bis heute sein Verständnis von Netzwerk: Nicht kopieren – Vergleichen –  Hinterfragen – und dann selbst entscheiden.

Inzwischen sitzt Florian selbst im ZMH Vorstand. Damit hat sich die Perspektive verändert. Aus einem Mitglied, das Impulse aus dem Netzwerk mitnimmt, ist jemand geworden, der Verantwortung für die Entwicklung des Netzwerks mitträgt. Gerade bei Zukunftsthemen sieht er einen Vorteil, den ein einzelnes Unternehmen kaum herstellen kann: Wissen, Erfahrung und Daten vieler Betriebe zusammenzubringen.

Beim Thema künstliche Intelligenz wird das besonders deutlich. Für Florian liegt die Stärke gerade darin, Entwicklungen nicht hundertmal einzeln anzustoßen, sondern Know-how und Daten gemeinsam zu nutzen.
Vielleicht passt ZMH auch deshalb so gut zu seinem heutigen Blick auf Unternehmertum. Denn Florian hat auf seinem Weg etwas vermisst, das er jungen Unternehmern heute ausdrücklich empfiehlt: einen Mentor. Jemanden, den man bei einer schwierigen Entscheidung anrufen kann. Einen erfahrenen Unternehmer, mit dem man sich auf ein Bier trifft und offen bespricht, was einem gerade durch den Kopf geht. Florian blickt dabei durchaus mit etwas Neid auf Familienunternehmen, in denen die nächste Generation auf die Erfahrung der vorherigen zurückgreifen kann.
Wer diese Möglichkeit nicht hat, muss sie sich suchen. Gerade weil unternehmerische Entscheidungen komplexer werden, gewinnen solche Netzwerke an Bedeutung: Orte, an denen Unternehmer Erfahrungen teilen, voneinander lernen und trotzdem ihre eigenen Entscheidungen treffen.

Vielleicht liegt darin heute einer der wichtigsten Werte eines Unternehmernetzwerks. Nicht darin, dem Einzelnen Entscheidungen abzunehmen, sondern darin, dass er sie nicht immer allein durchdenken muss.

Kapitel 6

Unternehmer sein hört nie auf.

Was Florian heute über Familie, Erfolg und die nächste Generation anders denkt und warum sein wichtigster Rat wenig mit Wachstum zu tun hat.

Heute hat Florian etwas, das während vieler Jahre knapp war. Zeit. Zumindest mehr davon.
Im Gespräch erzählt er mit einem Lachen, wie sehr sich die Rollen in seiner Familie inzwischen verschoben haben. Früher fragten Frau und Kinder, ob man abends noch irgendwohin gehen wolle. Florian hatte keine Zeit. Heute ist es manchmal umgekehrt. Jetzt ist er derjenige, der vorschlägt, noch auf ein Fest oder zu einer Veranstaltung zu gehen. Und die Familie muss sich erst wieder daran gewöhnen, dass er plötzlich dabei sein möchte. „Jetzt muss ich schauen, dass ich zu meiner Familie heimkomme“, sagt er.
Hinter dem humorvollen Satz steckt eine durchaus ernste Erkenntnis.

Rückblickend glaubt Florian, dass vor allem er selbst den Preis für die intensiven Unternehmerjahre bezahlt hat. Seine Familie habe sich mit seiner knappen Zeit arrangiert. Er dagegen habe heute gelernt, gemeinsame Zeit stärker zu schätzen. Auch deshalb wäre es falsch, seine Geschichte auf den Verkauf eines Unternehmens zu reduzieren.

Florian gründet weiter, beteiligt sich, denkt über neue Geschäftsfelder nach, engagiert sich im Netzwerk. Der unternehmerische Antrieb ist noch da. Nur muss nicht mehr alles über ihn laufen. Und vielleicht ist das der größere Wandel.

Am Anfang seiner Laufbahn musste Florian lernen, dass ein Unternehmen größer werden kann, als er selbst geglaubt hatte. Später musste er lernen, dass Größe allein noch nichts über Qualität sagt und, dass die falschen Menschen Wachstum sogar bremsen können und Kultur Zeit braucht. Entscheidungen können weh tun und dass ein Unternehmer seine Rolle verändern darf, ohne seine unternehmerische Haltung zu verlieren.

Wenn Florian heute seinem Sohn, seinem Neffen oder einem jungen Unternehmer etwas mitgeben möchte, spricht er deshalb erstaunlich wenig über Umsatz, Investitionen oder Unternehmensgröße: Er spricht über Menschen. Über einen Mentor. Über jemanden, der schon einmal Lehrgeld bezahlt hat und bereit ist, seine Erfahrungen zu teilen. Und er spricht über Rückschläge.

Den Solarpark, sagt er, würde er heute vermutlich nicht noch einmal bauen. Trotzdem gehört auch diese Erfahrung zu seinem Weg. Seine Haltung dazu bringt Florian selbst auf einen einfachen Satz: Wenn Du zehnmal hinfällst, musst Du elfmal aufstehen. Vielleicht ist das näher an seiner Geschichte als jede Erfolgsformel.

Florian hat Chancen genutzt, Fehler gemacht, Menschen falsch eingeschätzt, Entscheidungen korrigiert und seine eigene Rolle mehrfach neu definiert. Er erzählt davon, ohne daraus ein Rezept für andere abzuleiten. Dazu sind Unternehmer und Unternehmen zu unterschiedlich.

Aber eine Überzeugung zieht sich durch das gesamte Gespräch: Auf den perfekten Zeitpunkt zu warten, bringt niemanden weiter. Irgendwann muss eine Entscheidung fallen. Was danach kommt, lässt sich selten vollständig planen. Man kann nur dafür sorgen, dass die richtigen Menschen mit am Tisch sitzen und dann den nächsten Schritt gehen.